2011建材行业品牌企业创新营销分享现场访谈实录

【主持人】：各位朋友大家上午好。欢迎参加2011上海建材行业品牌企业创新营销分会。让我们以热烈的掌声欢迎大家的到来，希望通过协会今天搭建的平台与业内人士分享成功的建材团购，建材营销案例，从而推动企业的持续发展。我们有请今天会议的主持人，上海市建筑材料行业协会建筑陶瓷与分会会长，斯米克执行副总裁高维新，掌声有请。

    【高维新】：各位建筑业的贵宾，早上好！很难得有两个小时的时间，大家能够齐聚一堂。

    昨天在陶瓷协会的会长会，大家谈了明年的局势。大家的意见有一个观点今年大体上就是这样子了，明年到底怎么样，会像今年一样的不管叫做低迷还是明年在年中有一个大转折，这个说不准，但每个企业家都在想明年要做一些什么事。

    我在这里要特别感谢四位演讲嘉宾，感谢他们非常无私的把他们的心得、想法奉献出来。“分享、共赢、发展”，我相信协会为了把这个事情做好，大家都乐意参与投入。

    第一位演讲嘉宾是圣象集团总裁助理陈大男；第二位是志邦厨柜有限公司总经理花林荣；第三位是威能供暖的王伟东；第四位是诺贝尔集团有限公司大区经理包晓玮先生。

    今天的整个过程会是这样安排，待会请每一位演讲嘉宾上台，每位正式分享时间大约在20分钟左右，这20分钟非常宝贵，在每一位嘉宾发表过程中，请在座的贵宾们好好的记下来，待会要拷问他们，这是整个建材行业的同事们大家难得的相聚，比如说圣象为什么会做得这么好？在营销上有哪些点？从营销品牌上到底怎么想？为什么可以做得这么好？分享的过程里面，最后提问的时候，只要提得问题好就要请大家给予鼓励。我们希望在2小时内很精简有效的把学习和分享做好。

    首先有请陈大男先生上台，圣象地板在国内来讲是建材市场中首屈一指的地板企业，圣象集团成立于1995年，注册资金45000万人民币，总部位于上海，是中国最大的木地板企业，连续15年同类产品销量第一。圣象集团作为一家从事高新技术产品开发、生产和研究的企业，已从最初的主营强化木地板，发展到今天拥有强化、三层实木、多层实木、独体实木、结构地板、竹地板、木门、整体衣柜、家具等多个品类的产业集团。在全国拥有40家分公司，3000个销售网点。在美国、欧洲、日本、印度、韩国拥有合资、合作的营销公司。圣象的销售网络已遍布全球33个国家和地区。我们请陈大男陈总上台。

    【陈大男】：谢谢高总的介绍。其实圣象这么多年一路走来，和所有在座的企业家企业一样，都有各自的风风雨雨。当然圣象这些年所走过和经历过的市场变化也有一些自己的体会，在今天我们谈不上经验，只是跟大家分享一些我们的观点和体会。

    我想谈这样几个观点：第一个作为圣象来说，在这么多年的发展过程中，圣象累计了自己在品牌、网络等方面的重要优势。但这种优势的确立我们最重要的经验体会就是能够及早的洞察和把握市场以及消费者趋势变化。关于市场来说，很多时候我们业内的企业，我讲的主要指地板企业，常常会把市场简单的分为两个市场——国内市场、国际市场。但在圣象实际的经营过程中，我们通常是这样去看的，市场更广泛的可以讲有三个方面要去把握，从国内建材市场和建材营销来说第一个是一线市场和二三线市场以及最近几年的四线市场，如果不能很好的去区分的话，可能在应对策略方面有所不同甚至是受到挫折。因为中国的国土面积差不多跟欧洲相当，但在消费认知、消费水平以及消费习惯的差异上从东到西、从南到北差异是非常大的。十年以前一些国外的企业提出过宏大的目标，但对中国市场的很大差异性认识了解不够。所以在国内市场来说，第一个要了解一线和二三线市场甚至是四线市场的不同。第二个强化地板和实木类地板市场的不同。第三个整体铺地材料市场竞争变化的不同。木地板来说，只是整体铺地材料的一类，还有瓷砖、石材、地毯、化纤的塑料地板等等，应该说就铺地材料这个概念而言，竞争是更广泛的。如果说我们只是把竞争的眼光盯着同类的木地板市场的话，未必狭隘，可能更过于红海。同时从国际市场来说，我们建材市场同行企业在这十多年发展中，有很多企业形成了比较强势的出口市场，但是在内销建材市场和建材团购、建材营销上相对偏弱，或者说只注重专做国内建材市场，而忘记了国际建材市场还有更大的范围。其实从全球来说，木地板市场主要是三大市场，欧洲市场是一个广泛的欧盟市场，中国市场和北美市场，这是全世界最大的三个市场。能够把这几个市场把握好，应该说企业是相对会占据有利的地位。我们可以跟大家简单分享的经验的是在洞察市场分类以及变化趋势的时候，圣象最早是从引进欧洲的强化木地板开始的，所以大家对圣象的认知是圣象的强项是做强化木地板的。但我们对自己的定位圣象并不是一个木地板企业，而是定位为圣象是木地板的第一品牌，未来更是木业产业和家具装饰行业的领导品牌，所以我们围绕家饰产品的多元化经营。

    从国内建材市场来说，最大的变化是出现在2002、2003年。在2002年之前，那个时候一线市场占整个圣象份额的70%左右，而整个二三线建材市场加起来才占30%左右。但我们发现明显的变化通路在下沉，也就是说沿海经济发达地区对强化木地板的市场需求并没有我们想象当中那么强，反而是经济偏弱西北、西南地区强化木地板的发展势头急剧上升。从南到北，从广东华南一直到广西、浙江、上海，苏南和苏北又是一个很大差别的市场。应该说家庭装修平均投入高，强化地板也应该得到很好的发展，但事实上所有沿海经济城市的这些强化地板的销售不及西南西北，所以我们在思考为什么？其实我们发现市场已经发生了转移。所以我们在2002年做了全国范围的十个城市的调研，最后我们做了一个突破三四线建材市场的战略。当时我们有两个口号，第一个“提供管理”，第二个“改善服务”。

    提供管理的话，要把我们原先一线建材营销和建材团购市场的成功经验，尽可能快的复制给新开拓的二、三线建材营销市场，为什么别人要接受你的管理呢，因为我们还提供了服务。所以我们在这两个策略的努力下，我们用两三年的时间，使得二三线建材市场份额的得到了很大的提高，我们也新开了很多的建材营销网点，这时候我们的专卖店有了翻倍的增长。到2005年我们再统计的时候，二三线建材市场占了整个我们市场份额的69%，一线市场只有31%。如果按照以往的思路，继续在省会市场高额的投入的话，虽然会有增长，但这种增长是有限的，可能每年只有百分之十几的增长，而新的二三线市场是翻倍的增长。在这个过程中，我们当时也遇到一些问题，比如说三线建材市场一般都是以县为单位，人口、市场容量都是有限的，那个时候你早入市场相对竞争弱，当然风险也有大。03年的时候，重庆公司总经理到集团来开会的时候，他说我们做三线市场，好象不挣钱，他是用下面经销商的口吻传达他们不赚钱。但我们探讨你在重庆下面开一个县级市场的专卖店要多少？一个店租金是多少？你如果说开这么一个店，每个月需要卖多少平米的地板才能保本？他说“300平米”，我们了解是200多平米就能保本，不亏本。实际上300平米一定是有盈利的，只是说盈利是没有达到他们的预期目标。但地板行业的趋势是什么呢？一定不再是像以前那样利润很高，一定是随着市场份额的扩大，利润率会下降。那个时候赚钱的方式应该是通过量的增长继续保持或者增加原来的利润量。我们进一步问一个简单的问题“当地消费者每一单平均的定单量是多少”他说“大约每单在50平米左右”。50平米一单，300平米保本，反过来说你每个月只要做6单客户肯定是保本，一个月30天每5天做一单生意肯定是死不了。无论从做家电、IT甚至是烟杂店，有哪家店说我一个月只要做6天生意，肯定找不到。很简单，当你没做生意的时候，是因为别人抢了你的生意，所以你做得不够好，如果你一个月做6单生意，只是还没有达到预期，想办法一个月从6单是不是提高一点，一个月做10单，可以远远超过你的预期。我们重庆公司的总经理说有道理，经销商说的不那么正确。我们通过输入管理，改善服务的方式，在2003年到2005年期间，达到了预期市场策略转移的目标，这几年我们得到了飞速的发展，销量得到了很大的提高，网络的优势进一步加强。因为这些市场晚进不如早进。另外，圣象在国内优势的时候，开始了国际化的规划，之前我们偶尔做一些国际化的出口，是以贸易式的或者是OEM的方式做一点，但这不是我们想要的。从08年圣象在上海的环节金融中心开了一个国际战略发布会议以后，我们这几年踏踏实实在做这个战略。首先我们在美国市场取得了比较大的成功，我们首先做的不是跟中国很多企业同样的做法，我们不以OEM为目标，我们自己建通路，收购并控股了一家美国公司，它的长项是在美国有几千家的网络通路，我们打出了圣象品牌，然后一下子进入美国的几千个网点。在08年金融风暴以后，我们基本上是逆势而动做这样一个布局，这几年颇有收获。这几年收获越来越受到挑战，进口的贸易商进口的价格压得越来越低的时候，我们尤其是获得了美国市场的增长，而且我们是自有品牌，我们的溢价比OEM产品好得很多。我们是站一个比较全局的观念看待这个问题，当然也为中国企业赢得了一些市场的突破机会。这是我们对国际化的看法，这几年我们都分别在印度、日本、韩国，今年在欧洲设立一家新的合资公司，开拓整个欧盟的市场。因为整个欧盟的贸易壁垒比较强，但我们会用一些方法争取在欧盟有所突破。

    另外，地板市场也出现几个第一个品类融合的趋势。我们现在越来越发现，从06年以后出现了一个明显的现象，单做某一个品类在一线市场、省会中心市场边际效应越来越差，利润越来越薄。就拿强化木地板为主的企业来说，以强化木地板单一品类在上海、北京、广州或者其他省会中心城市来说，越来越受到巨大挑战是越来越难以盈利，甚至产生很大的亏本。而单以传统实木或者其他品类的地板来说也很难。所以06年以后出现了品类融合市场，我们叫做旗舰店、形象店、中心店，就是说原来以强化木地板或者以独体实木地板或者以实木复合地板为主的企业不约而同都分别去扩大转到其他的品类。圣象更早的时候以强化木地板为主要的品类，但后来我们发展了实木复合地板后来加入实木地板和竹地板。否则的话，你很难满足消费者需求的变化。像其他的传统实木地板企业也是纷纷加入了强化木地板产品和实木复合地板产品，实木复合地板企业也参加了其他的品类，因为单类品类更难支持渠道向下的趋势。一二线市场的差异在缩小，二线市场现在越来越多的要求品类融合，出现了更多的中心店、旗舰店，但未来强化木地板，我们相信更大的市场一定是在三线甚至是四线市场。除了三线市场我们突破成功以外，从08年后期开始实践的四线市场策略以后，这几年也取得了比较长足的进步。我们算一个很简单的例子，一个发达区域的四线城镇，一年如果做个1500平米到2000平米，一个省开辟一个这样的四级市场绝对不是问题，因此一年的话，可以新增很大的市场份额。这是在2002年也是行业的高峰论坛里面，我们当时讲过两个观点，一个未来三到五年实木复合地板一定会以高速增长超越传统实木地板，成为第二大品类市场。另外一个，我们当时提出一个观点未来一定要翘动地砖市场，未来在三四线市场我们跟地砖企业一定会有正面的冲撞，作为铺地材料来说，我们是一个互为替代的品类竞争。

    时间关系，我想简单的先跟大家分享这两个方面吧，有些内容可以留在互动的时候跟得到一起分享。

    【高维新】：从陈总很简短的分享里面听到很多很有意思的体会。我所提到的是很快的看到建材市场未来的发展而领先投入，这个时候可能对明年或者未来来讲，看见哪个地区的空白优先投入的人，恐怕成本是第一个，另外在国际市场的发展里面，我学习到不走目前相对投机取巧的方式，而一次占领制高点，这是很不简单的。非常感谢陈总非常精辟的演讲。

    接下来请出志邦厨柜有限公司总经理花林荣先生。合肥志邦厨饰有限公司成立于1998年，作为中国厨柜行业的先驱，是国内著名的厨柜产品制造基地；集产品研发、生产、销售和经营的专业化厨柜企业。志邦厨柜坚持华实兼备的设计风格，不断汲取国内外先进的设计理念，在结合国情民俗的基础上形成具有外形简洁明快、时代感强烈的名品厨柜风范。产品先后荣获“安徽省著名商标”“中国厨柜产品十环认证”和20多项设计和技术专利等荣誉。无论是与欧美同步的新品厨柜诞生，还是经济实用型厨柜的普及，志邦都走在行业的前列。

    【花林荣】：我今天讲的内容是关于终端促销的内容。有这么一句号“企业不做促销死路一条，做促销死得更快”，希望大家今天无论是交流也好，学习也好，以一种放松的心态来开始接下来的内容。

    为什么要做促销？说明我们的行业是一个不促不销的行业，是因为行业发展程度低，品牌的集中度低，消费者认知程度低，我讲的也许不代表地板、瓷砖、卫浴，厨柜行业绝对是这样的。在厨柜行业里可以说品牌树立心智，促销改变行为的行业。

    通常你期望买的东西是因为你知道它的品牌，它的影响力大，但你去的时候，改变你的决策行为是谁？不是品牌，而是另外一个品牌的人，他这个人改变你的行为。所以我们今天谈的内容促销改变行为，如何去搞定消费者。

    促销有很多种说法，有很多种门牌，纷乱复杂。今天我希望20分钟之内将它讲完。第一个是客户在哪里？第二个是如何让客户来？他自己来的不算你的，如何让他来。第三步客户来了怎么办？

    首先看第一个客户在哪里？终端所谓建材卖场、沿街店面都统称为终端。然后是小区，商品房、集资房、二手房也是终端。然后是网络，家居网站、团购网站、电子商务平台、小区群都能统称为网络。然后是装饰公司，家装公司、设计公司作为我们的上游产业，绝对是客户聚集的地方。然后是房产，精装修房也有我们的目标客户。

    紧接着是如何让客户来？客户的到来是需要策划的。如何做好策划方案是活动成功的关键点。有一个营销的大师说过什么叫做策划？策划就是不改变客观前提以改变游戏规则以达到化腐朽为神奇的功效。

    促销方案有哪些关键点呢？第一个我们要有促销的主题、促销的政策、促销的传播以及资源的整合。

    所谓促销主题就是给消费者购买的绝佳时机，这是唯一的，今天不买就亏大了。自然性销售节点有五一、十一、三一五。我们更多需要创造性的销售节点比如说新品发布、开业周年庆、购物节、总裁签售会、团购会等。总的来说，促销主题是要注重“撇浮华，注重实惠”，消费者归根到底会关注到你的实惠。

    促销政策，所谓促销政策就是触动购买的价格优惠。打动客户的是性价比，如何实现性价比的提高，唯独的方法是降价的同时充分传导你的品牌价值。

    促销的方式有很多种，打折、特价、买赠、抽奖。不管哪种形式，优惠力度要聚焦，聚焦的优惠力度便于传播。如果陈总到我们店里去厨柜，今天是我们的开业活动，今天我们的优惠政策有50条，请听我讲，听我讲完也许一个小时，促销一定要便于传播，才会有穿透力，突出让利部分价值，客户追求的不是一味的低价，而是相对的优惠。了解顾客的消费心理，要让客户有争取的机会，因为消费者只会珍惜自己争取来的部分。因为消费者只会珍惜自己争取来的部分，如果说今天这个活动原价1万的东西，今天8000块卖，很多人喜欢做的事情是打破别人的底线，你要让别人知道你的底线在哪里？然后在底线给他适当的机会，也许就能促动成交。

    接下来就是如何去传播了，促销传播，媒体的精准投入与终端联动结合。投放策略三分高空七种地面，高成本的高空媒体，如电视报纸等之做适度投入，造势而已，大部分的宣传费用放在低成本的地面宣传上。低成本的地面宣传：卖场终端广告、小区广告、短信群发、电话营销、网络炒作，人员扫楼、家装渠道宣传等形式。提高宣传广告的告知效率，不是广而告之，要做精准窄告。因为高成本的投入很容易导致你花了很多钱但不能取得很好的效果。在广告投入上不要像以前的广而告之，而一定要做到精准窄告。

    资源整合，创造客户价值，提高资源配套。在创造顾客价值的同时，也能分担自己的成本。整合的形式有媒体借势、网站团购、品牌联盟、联合促销、卖场返现，共同让利，工厂补贴，总裁签售。整合资源要做到找资源，放大法。

    客户来了怎么办呢？如果说你们店面有四个导购，今天来了一个顾客，应该让谁接待这个客户？一定要让能力最强的上。如果来了第二个客户，还是让他上，为什么？要以搞定顾客为目的。第一个要提高一次性成单成交率，一个好的导购搞定客户的机率大很多。提高单兵作战能力，以个人能力一对一的促销成交，提高导购的单兵作战能力这是非常重要的。

    集体会议营销，在大活动中组织小团购，以会议营销的策略来带动购买，一对多的促销成交。我们刚来上海的时候，做了很多外围的顾客资源整合，顾客来了，以会议营销的策略来带动购买，比如说要有包装，要有“托”。如果说一对一的搞不定，一对多的也搞不定，这时候不要靠人了，要靠氛围，通过终端包装来烘托热购的销售氛围，以环境来促进成交，一定要放一些快节奏的音乐。如果说你的导购也不行，又没有搞会影响的人，终端氛围也搞不定，那只有提高进店的客流，人多一点机率就大一点，具体的方法有终端拦截、短信群发、电话营销、第三方组织。终端拦截。

    刚才我们说的是提高一次性成交，如果一次性成交不了怎么办？那就要重视意向客户的收集以及跟踪。凡是未形成一次性成交的定单，都要转换成意向客户。意向客户的跟踪，跟踪必须要有利益点，杜绝对客户而言没有利益点的沟通。如果你打电话告诉客户，你上次没有看中，再来吧，你告诉他这次怎么怎么样，你再来一下，或者说给你做一个免费的设计。意向客户的考核，促销活动期间要按天考核意向客户的数量。考核目标的话，就像踢足球一样的，你这一场必须接三个球，不要考核进球数，要考核持球时间。意向客户我们也有一个折算方法，一个定单算五个意向，完全靠意向来考核。意向客户订单的占比，一次性订单和意向客户订单要1：1。

    现在说一下与促销不太相关的内容，但可以说非常直接的影响促销结果的内容，比如说目标管理结果导向。无论做企业也好还是做促销也好，有一个目标是非常关键的。但目标很多人理解是不一样的。

    目标的制定，通常一场活动定多少目标？以什么样的标准来定？比如说我们有五个店，有10个导购，算一下这个活动定200单差不多吧，这叫做基于当下的资源根据市场环境猜测你能完成的目标。但实际上在我们企业里面定目标这是这样的，我们是先定目标，然后根据目标找方法，然后根据方法找资源。用哪些资源，投多少广告。如果目标定低了会影响到你整个活动的结果，如果目标定高了，势必够不着，所以好的目标是成功的一半。目标的认定，团队达成共识，认定目标，再坚定不移的朝目标迈进。目标是一定能够完成的，从我们的历史数据来看，的确是完成了。目标的分解，一个大的目标出来以后，首先要分解，大部分的企业分目标只停留店面导购店长身上，但我们的财务、行政，包括我都有目标，包括帮我们扫地的阿姨，一个月也有目标。

    目标的推进，按周分解，按日考核。也许你这个活动已经快到最后一周了，有两种结果，一个是连教练都放松的话，你目标完成不了，但如果快马加鞭的话，你最后可能就超额完成。

    为目标找支撑的渠道，不能完全靠天收，大活动中套小活动。在这个过程中，一定要找很多小的活动来支撑，比如说小区团购、网站团购、意向客户团购、冷参会、夜购等。

    目标的实现，想所有的办法，尽一切力量去抓取订单。实现“来三户定五单”的目标。如果说只来了三户，可是我的目标是五单怎么办呢？是可以实现的。

    今天的演讲到此结束，谢谢。

    【高维新】：谢谢花总，在战略制定好以后关键是细节，花总讲了很多非常落地的细节。非常感谢，他本人真的是促销专家。今天很高兴能够请到威能供暖的王总。威能（北京）供暖设备有限公司总经理王伟东，美国罗切斯特大学西蒙商学院工商管理硕士，拥有美国摩恩国际公司、美国美泰克国际公司、美国康明斯东亚电力事业部等多家海外公司的从业经验。2005年，加入欧洲领先的人性采暖科技国际采暖集团德国威能中国公司，主要向中国用户推广分户采暖产品——壁挂炉及相关的舒适家居产品。从2008年担任总经理以来，带领威能中国团队连创佳绩，成就了威能占据世界第一品牌的地位。

    【王伟东】：今天是一个很特别的日子，是11月11日，我祝所有单身的朋友和心里单身的朋友节日快乐。

    我前几天去了德国，分享了一下各个国家的营销。简单介绍一下威能公司，威能成立于1874年，确实很老了，发明了世界上第一台燃气热水器。

    因为我是05年加入威能之后，当时威能在整个采暖行业名气不小，但也仅限于采暖行业，销售是非常可怜的。当时我们在全国销售还不如今年我们在上海一个城市的销售。我们把整个中国做了一下分析，看一下潜力，我们最后得出的结论在采暖行业整个来讲是一个快速增长的市场，这是05年做出的判断。到今天5年过去了，整个采暖行业市场容量是翻了三翻。

    另外我们考虑了各方面的政治因素、经济因素。中国政府从各方面推动集中供暖。我们又找了一下目标消费人群，尤其是在黄河以南的省份和地区，整体来讲，我们的市场是非常非常好的。

    我们因为是一家欧洲企业，欧洲很多东西都做得比较好，但我们不能简单的照搬照抄，特别是我们的文化习惯和理解。因此我们把欧洲设计好的广告、平面的东西拿过来之后只是做了一下参考，然后我们又在原有的基础上做了一些改动。

    在媒介投放这一块，虽然我们的预算是非常有限的，但在采暖行业的话，如果我们不去做的话，以后的话，可能机会就不多了。所以我们从06年到2010年，每年都安排了一些媒介投放，投放的金额是非常有限的。但我们非常注重我们的影响层面，就是说我们的目标消费群。我们的目标消费群主要有几类，第一类是直接的潜在用户，也就是说我们的消费者。另外我们还要影响设计师，我们希望影响一下开发商，还希望影响到我们的代理商，所以说在整个代理商渠道方面，做了一些比较广泛的考核。我记得05年、06年的时候，威能在很多地方找代理商的时候，我是费了很大气力去说服在采暖行业做得比较好的代理让他们转做威能，但现在的话，在全国各地主动找我们做我们的代理商大有人在的，而且我们的门槛也是一年比一年高。

    我们非常注重新媒体包括网络媒体方面的投入和宣传，因为我们感觉到在座的各位大家可能是简单的上上网、收发邮件，但很多的80、90后，他们整个消费习惯和对媒体的了解习惯对品牌的关注习惯已经跟我们完全不一样了，他们的生活离不开网络，我们非常关注他们的想法。所以我们有很多线上营销的案例，包括跟消费者的互动，非常注重线上消费者的反馈，今年年初我们也开了官方微博，希望能够深入一对一的了解消费者或者是现在消费者的消费习惯和偏好。

    我们还做了一些公关的互动，和政府的部门，尤其是在北方，每年的采暖日前后，这个时候是推动行业向前发展很好机会。通过跟媒体，跟相关部门做了一些论坛，做了一些推广，我们感觉到我们这个行业要真正有所突破的话，一定要让更多的集中供暖的行业转向分户供暖。南方的话，基本上以分户为主的，北方的话，分户的供暖只有占到不到10%。如果能够达到80%的话，我相信我们的采暖行业一定会向其他行业一样壮大。

    我们的展厅形象一定要和威能的档次对得上。大家都知道威能的东西好是好，但确实是贵。所以威能基本上不做促销的，起码我们的工厂是不做促销的，也许代理商把整个采暖的系统打包让利，但是从05年到今年，威能在五年时间里面，价格提高了35%，今年又涨价了，而且涨价之后，货品供不应求了。并不是说我们在成本上感觉有压力，我们希望这个行业像电器做到后面工厂没有利润赚，代理商没有利润赚，最后波及到消费者。虽然我们提了价之后，冒了很大的压力。

    现在我们在全国有400多家展厅，今年我们在青岛、南昌等其他地方，都开业了。这个是我们在上海做了路牌，确实我们资源有限，选择的媒介投放的渠道不是很多，在高速公路、大卖场附近做了一些宣传。另外连续几年我们做了一些设计师论坛方面的活动，能够把设计师处在一起，让他们更了解威能。这样的话，在他们以后对消费者选型提案的时候，能够考虑我们。另外，今年我们成立了威能用户俱乐部，因为威能的客户60%左右都是由原来的客户介绍过来的，我们觉得一定要让我们的用户成为我们的宣传者。另外对我们的网站进行了更新，今年我们还参与了一个叫做小户型精装修的平台，今年我们做得还不错，但明年的市场可能会比较困难，以后的话，可能是小户型的客户越来越多，我们针对小户型需要做一些宣传。针对开发商，从07年到现在连续五年做了高尔夫系列赛，请开发商一起来打打球，跟他们在一起的话，能够让他们知道威能公司的品牌是不错的。另外，我们连续五年在上海参加了节能展，对华东地区的品牌提升和维护还是有一定的促进作用的。

    这个是我们在做了一些活动之后，觉得要了解一下活动的效果，每年都要选几个城市做威能品牌认知度的调查，这是调查的结果，能够证实威能在市场投入，无论是品牌认知度还是品牌喜好度都是逐年在攀升的。这个是我们这几年在市场份额的增长，大家可以看到，我们从06年开始每年都是两位数的增长，基本上每年都是大于市场的增长。

    做一下总结，首先你进入一个新市场，不管是一个国家一个地区还是一个城市，首先你要了解这个市场，只有了解了这个市场之后，才能制定相应的计划和政策，怎么样去开拓和发展。另外需要了解一下目标受众，我们的消费者，我们的渠道代理商，我们设计师，我们的开发商，这是我们非常关注的四块阵营。另外你要舍得投入，威能确实这几年比较大手笔，确实我们的投入比较大。但回过头来想一想，威能如果06年、07年不投入，很难有今年的规模。很多竞争对手想要再投入，比威能拿出5倍、10倍甚至是20倍的投入才能取得威能今天的效果。在我们做业务的时候，不光是花钱，同时要设身处地为消费者、合作方着想，实现双方双赢或者是三赢，消费者对威能的品牌更喜欢了，我们的代理商更愿意做我们的产品，威能也实现了整个业绩的增长。另外一个一定要坚持，只要认准了，就要坚持下去，并不是投入一年两年三年，就像我们做高尔夫，第一年做的时候觉得王伟东喜欢打高尔夫，实际上第一年、第二年效果很难看到的，但第三年我们接了两个大单，我们需要德国品牌，如果是威能给我同样的条件，我优先用你威能，等于是我们成为朋友，也没有其他的任何东西，只是因为比较认可你威能公司的做法，所以做什么事一定要坚持，其他的没有什么了。谢谢大家。

    【高维新】：各位从王总整个报告里面，非常的完整、精致，而且连贯。让我看到说坚持的做一些真正的品牌市场活动的时候，对于不坚持的对手就会越来越落后，尤其在“寒冬”来的时候更是如此。

    接下来有请诺贝尔公司的包晓玮经理，杭州诺贝尔集团有限公司是一家外资企业，总投资2.15亿美元，占地2500余亩，厂房面积60万平方米，员工1.1万余人，年生产规模约4800万平方米。旗下主要生产完全玻化抛光砖、亚光砖、欧式复古砖、微晶玻璃陶瓷复合板、陶质釉面墙地砖、瓷质釉面墙地砖及其各种装饰配件等。有请包经理。

    【包晓玮】：各位来宾，大家上午好！

    非常高兴协会搭建这样一个交流与分享的平台。我是杭州诺贝尔集团有限公司大区市场部经理。

    也特别准备了一个PPT，内容主要是从三个方面来做汇报。第一个就是我们公司的发展情况；第二个是我们品牌建设的理念和实际操作的核心；第三个是我们未来的发展战略。这不仅仅是一个交流与分享的平台，同时也认为对我们企业非常好的推广平台，因此我简单的把公司的发展跟在座的各位做一个介绍。

    杭州诺贝尔集团有限公司是一家外资企业，总投资2.15亿美元，占地2500余亩，厂房面积60万平方米，员工1.1万余人，年生产规模约4800万平方米。旗下主要生产完全玻化抛光砖、亚光砖、欧式复古砖、微晶玻璃陶瓷复合板、陶质釉面墙地砖、瓷质釉面墙地砖及其各种装饰配件等。在19年的发展过程中，诺贝尔品牌也荣获了多项荣誉，去年11月集团公司技术中心荣获了国家认定企业技术中心的称号，这是迄今为止陶瓷卫浴行业国家认定的唯一的技术中心。2011年的4月，集团公司的第5个生产基地在德清顺利动工建设。

    接下来关于品牌建设理念，包括我们品牌建设实质性的一些工作作为第二部分来介绍。

    首先一句号“只有把产品品质和销售服务做好了，品牌建设的基石才会牢固，品牌才会有源远流长的生命力”。我们在整个发展过程中，也是牢记这样一个守则，我们坚持零缺陷的产品品质，零限制的技术创新，零距离的服务体系和无止境的价值理念。诺贝尔要确保领先的市场定位，走在市场的前沿，立足于长远的发展，丰富产品花色，不断的开拓渠道，稳定产品价格，规范促销行为，合理的制定产品的运行管理机制，价格管理体系和相应的薪酬激励制度，营造健康向上的制度。

    品牌建设我们是通过几个支点来进行。首先是产品研发，技术创新，销售网络的建设，包括服务以及品牌推广，主要是坚持这五个支点。

    在研发创新方面，国内外先进的技术工艺，设备引进。在产品方面，率先推出了“无锆”环保瓷砖，独创拥有“丝般质感”的锦韵系列瓷砖以及如地毯般柔软的IN地毯系列瓷砖。产品的研发和创新是我们品牌建设最重要的基石。

    关于销售网络和渠道建设方面，诺贝尔在全国设立了7个销售大区、48个分公司、800余家品牌专卖店和大型超市。近3000名销售、管理精英组成了具有敬业精神和成熟经验的销售团队。坚持打造强势终端的核心战略，积极抢占市场的有利位置，强化终端的装修设计与产品展示效果。诺贝尔在两个方面具有其他品牌不具有的核心优势，第一块在终端的建设方面，包括48家分公司所在地的中心城市以及主要的地级城市，这些核心的终端都是掌握在公司的手里。第二点我们是拥有一支非常稳定的销售团队，执行力非常强的。第三个在外围的二三级市场的拓展方面，选择合适的外围经销商，创新外围的销售管理组织及销售政策，加快外围地级市、县级市销售网点的开拓力度。我们现在逐渐是从东部沿海、长三角地区逐渐往中西部拓展，尤其是地级城市、县级市近两年开发力度非常大，因为我们也看到了二三级城市具有非常广阔的增量空间。

    在经销商管理方面，积极寻找、调整与培育合适的，具备市场竞争力的经销商。指导与帮助经销商完善组织架构与岗位职责，明确分工与授权、完善经销商的运营管理机制。

    在工程渠道建设方面，不断强化工程销售团队的管理，优化工程直销团队结构，使工程直销渠道更合理化、专业华、细分化。深化提升全国战略合作大客户群建设，房地产占客户开发以及商业连锁项目市场的开发合作和服务体系的建设，树立渠道优势。我们零售的市场销售，下半年要比上半年萎缩很大一块，但我们在工程销售方面，今年是保持了一个快速的增长，主要是连锁客户，包括一些战略客户方面的业绩提升，给我们的工程销售带来了很大的帮助。

    在公司内部团队管理方面，通过制度化人性化激励团队，招好人用好人，特别强化团队的培训力度，搭建好人才梯队，做好人才的储备工作，创造一个和谐的人文环境，促使员工与公司的发展相协调。

    结合各销售渠道的不同特点，大力推进增值服务体系的规范与运作，提升品牌的市场口碑。

    运用国内外先进的管理体系，严于欧表的产品要求和检测制度以及采用国内外优质瓷土，把好品质关等一系列行之有效的措施来保证产品品质，做到“面面俱到，片片精品”。开通了400服务热线电话。为客户提供免费上门测量、免费设计、免费直线切割、免费铺贴技术指导、免费上门送货与退补货等全方位解决方案。

    在品牌包装与市场推广方面，从2000年的悉尼、04年的雅典到08年的北京奥运会，在央视媒体、上海世博、中超联赛都活跃着诺贝尔品牌的赞助身影。每年在终端建设、渠道推广、媒体广告、促销活动等市场投入方面的费用均达到5000万以上，并呈现快速增长的势头。

    未来的发展战略，我们是想从几个方面，第一个是提升企业的核心竞争力，第二是做大做强生产基地；第三是坚持独特的营销模式以及不断的创新；第四个人才培养；第五是节能降耗；第六是品牌推广和市场策划。

    我们要坚持以高端产品生产为主，中端产品为辅的产品规划，以产品升级为抓手，认真做好技术创新的文章，以满足中高端消费人群的品质生活需求。

    做大做强生产基地，我们希望临平的生产基地能够成为“产学研”一体的现代化研发、生产基地。努力提升二个新生产基地的建设，早日形成设计生产规模和产能。

    继续探索品牌产品细分化管理和事业部管理制模式，努力扩大高端产品向二三线市场进军的步伐，深度挖掘市场潜能。

    重视人才和引育人才是诺贝尔一如既往的用才之道，是企业核心竞争能力始终保持行业领先地位的重要保证。

    谢谢大家。

    【高维新】：谢谢包经理，非常完整的报告。在这里里面我特别听到的是诺贝尔的策略方向执行以及人才稳固，这种基础是很难被撼动的，而且是会持续的。

    谢谢四位的分享，是不是先请在座的各位抛出第一个问题。

    【现场提问】：大家好，我来自上海一家生产实木地板为主的国内外生产企业。我想问一下圣象的陈总，你刚才说我们对地砖市场将来会正面竞争，其实竞争我觉得已经早就开始了，而且地板在一线市场对瓷砖的竞争是节节败退的，许多楼盘的样板房已经在大量客厅及其他方面使用瓷砖，使原来平方面积在70为主到现在的数十平方为主，圣象是否已经考虑这种现象，供我们分享？

    【陈大男】：其实这个问题就在前不久地板行业召开的会议上，大家也讨论过这个话题，这不是圣象一家的话题，事实上也是整个木地板企业都关心的话题。

    确实，作为铺地材料互为替代的品类，瓷砖、地砖、木地板、地毯、石材都存在互不替代关系的竞争。但这种竞争不是从今天开始的，而是一直在进行的。从我们前几年搜集的整个中国的住宅建设的每年规模和家庭装修的规模来说，大概中国每年新建住房在11.33亿平米左右，加上8到10年的二次装修的更新周期接近5亿平米，这里面还包括一部分的商业场所。这样每年大概有超过15亿平米的市场需求，按家庭装修70%的比例来计，大概每年需要铺地材料在10.9亿平米左右。其中我们的了解数据地砖其实是占了最大的比重，大概占65%到70%左右。尽管木地板行业每年有几亿平米的制造能力，也大概在中国市场去年占据了3.8亿到4亿平米左右，但跟地砖相比还不到30%。其实这种竞争一直存在，为什么我刚刚提到翘动地砖市场。其实从一线城市来讲，客厅用地砖多而对地板相对少呢？我们对消费者的教育还在哪些方面需要下多大的功夫？我们更可能在地砖份额的抢占上，未来在三四线市场的机会更大。因为当强化木地板的价格区间直接切入低端地砖价格区间，而以品类互相比较的优势来讲，作为我是地板行业一员来讲，我自认为我们更有优势。而实际上我们在三四线市场每年增长是比较快的，而我们问的消费者原来打算用地砖的，结果用了地板。所以我们正在考虑应该怎么样发起一场更大规模的品类教育，重新来定义这个市场。

    谢谢。

    【高维新】：重新发展一场品类教育挺可怕的。下一个问题。

    【现场提问】：大家好，我们公司是做空调地暖水处理的集成商，我们和威能公司也有比较长的合作关系了，我这个问题扔给威能的王总。威能集团从95年开始为中国市场带来了欧洲同步的供热产品系列，在过去的十几年当中，威能产品是如何适应中国市场地区的差异、户型差异等，满足不同用户的需求的？

    【王伟东】：的确威能公司的产品比较宽，从壁挂炉、落地炉、新风、太阳能设备都有。我们刚刚进入中国市场的时候，我们对中国市场做了一下评估，我们感觉到不可能把所有的产品都装进来，所以我们最先在中国引进壁挂炉，因为它的尺寸比较小，同时解决了家庭生活热水的需求，这样的话，以这个为开拓点，逐步的把威能的落地炉和其他产品介绍进来了。今年我们还要把地源热泵等大力推广到中国市场。关键是需求，这个市场成熟之后，完全可以跟欧洲同步，把欧洲最新的产品同时向广大消费者介绍。一定要跟市场结合起来，一定要看消费者需要什么。谢谢。

    【高维新】：第三个问题。

    【现场提问】：我有一系列问题，第一个问题是对圣象集团的，作为一个中国的品牌，您认为圣象的国际化业务，对你们企业到底有多重要？有没有量化的指标？第二个问题，国际化的过程，可能是地区性的合作或者是生产等等，我也知道地板一般是一个本土化的产品，外国人来了，他失败了，但你们走出去，会不会也失败？你们现在已经走到了第几步，国际化的业务对你们来说到底多重要？在走下去的过程中有多艰险？你们自身有没有做过什么调整？

    【陈大男】：就像中央领导曾经说过的“摸着石头过河”，一个企业发展中肯定要有这么一步，但实行起来是分阶段的，具体的有没有目标？那每个企业肯定都有，具体的数字我不方便讲。只能说这几年我们每年的增长是显而易见的，放在06年以前，我们的集团总裁认为在国内供不应求，卖的价格比同行业的产品卖得更好，何必要跟国际贸易商谈价格，能不能便宜一点？这么便宜跟国内的供货价格一比较，几乎把我们的毛利全都压走了，我们干吗要做这个市场，你这个生意我不做也罢。但随着公司的规模越来越大，国内竞争的越来越激烈，尤其在国内市场从圣象开始，从地板行业开始至少我们是首先倡导品牌化消费的。作为我们是消费者，任何一种消费行为包含两重消费，一个是直接看中它的使用功能，就是使用价值消费，应该说同类产品的差异不大，但另外一种情感利益的消费，承载着消费者某种心理享受、身份象征和地位甚至可以是炫耀的东西。品牌就是客户的增值利益点，我们始终坚持到现在的一个理念就是圣象永远只打价值战，不打价格战，增值客户利益是我们坚持的目标。像在美国市场，首先看到的是以往我们国内企业在国外市场做外贸的过程中，基本上一个共同地做法把命运交在别人手上，贸易虽然很好，很简单，但是有一单没一单，形势好的时候一片大好，形势不好的时候，或者有金融危机甚至是市场大的波动的时候，很可能你就“等米下锅”了，我们要尽可能避免这种状况。我们在国内网络是我们的主要优势之一，在美国至少也有网络的优势，至少可以持续推动我们产品的销售。当然在美国，一边也在探索通过我们控股的公司能不能从小型的专卖店开始做，因为我们了解到美国市场、欧洲市场，消费者买地板产品不像中国消费者已经被我们教育得品牌是很重要的方面，但是在欧美市场，不管你生产高档的中档的低档的产品，它都有一个底线，本质上是要一个合格的产品，但中国的很多产品可能不达标的，有潜在很大的风险，但品牌产品至少带给消费者一定心理上和利益上的保证。在中国专卖店的模式是比较成功的，这几年中国出现了很多的渠道通路方面的变化，未来精装修是一个很大的方向，包括网络营销，可以讲我们公司原来跟房地产商的合作不密切的，但这几年每年都有爆发式的增长，现在我们的项目部有几十个人，规模是急剧的在扩大，因为我们的业务在增长。而且未来的一线省会中心城市脱离了这一项，很大的市场份额前期就没有了。所以在国际化，欧洲可能探讨另外一种模式合作，具体因为刚刚在进行中，我没有更多的可以奉献给大家。

    【现场提问】：接下来的问题是想问我的同行，就是王总，因为我们都是德国企业，我们是做德国领导性的地暖和饮用水管道的品牌。如果把你的职业规划，在第二个五年计划，有什么新的规划或者是策略可以贡献给我们吗？

    【王伟东】：谢谢这么看中我，另外有些东西可能不便于讨论。你讲的很对，前五年的话确实是在打基础，做基础工作，份额增长得比较快。但再接下来五年，我们会把我们的重点放在三个方面，第一个产品线，之前我们把德国产品引进来，现在的话，我们整个份额在全球化占了一席之地，已经得到大家的重视，希望能够根据中国的消费者习惯，能够为我们的总部为中国的消费者独身打造适合中国消费者使用的产品，对中国的消费者更有好处。第二的话，希望把我们的整个区域扩大化，我们希望向二线、三线、四线城市进军。第三，我希望整个行业一起来扩大行业影响，我们要向集中供暖要份额，要把整个蛋糕做大，每个人可以分到很大的一块。

    【高维新】：我想请问一下花总，在座的都关注上海企业，我们志邦是从外地进上海的，请问你进上海市场有没有什么特殊的经验，这样的话，我们可以知己知彼。

    【花林荣】：相比较其他的全国性品牌，志邦进入上海的时间算是比较晚的。之所以没有进入上海市场，是因为上海市场在我们看来是一个高风险、高投入，有可能获得高回报的市场。在2010年进入上海市场以前，在很多地方也聚集了一些操作市场的经验，但这些城市的经验未必能在上海操作。从我们进入上海一年半操作的经过来看，上海确实竞争的平台非常高，而且有一点消费者的挑剔程度和维权意识非常高。这样的情况下，我们也制定了进入上海的一些战略方法，比如说我们终端，希望通过店面的位置、装修、产品的展示方面，能够说明问题。我们希望通过一些宣传品牌来向顾客传导你的品牌价值，但这些东西往往是需要终端的东西诠释，我们在终端上面下了很多工夫。同时伴随着我们终端战略的实施，我们在市场推广方面是下足了很多工夫，而且是敢于出招，频繁出招，当然也不是乱出招的。相比上海的厨柜行业在市场的推广方面，频次力度是不够的，竞争的平台太高，很多人觉得风险太大，不愿意为此付出代价。其次我们在渠道拓展方面，如果还是在坐店式经营下，很难做一些可控的增长和销售的保障。从渠道的拓展来看，凡是有顾客的地方，我们就去寻找资源，短期之内很难看出我们的成效，但从长远来看，只要坚持就会有成效，而且你不做这些事情的时候，你不知道里面会面临什么。目前我们在上海的话是三个店，新增了两个店，是五个店的规模，规模不太大，但五个店销售将近有100多人，从这样的架构上来看，算是比较庞大的。从终端支撑到渠道支撑到销售支撑，接下来就是要合理管理。

    我们觉得上海是品牌营销的主战场，而且从现在公司发展的角度而言，包括行业发展的角度而言，尚处于一个销量成就品牌的阶段，是不是品牌不是取决于你的品牌多么大，而是你的产地，而是取决于你的市场占有率，希望通过我们野蛮式的粗犷式的增长达到我们的目标。

    【高维新】：我想问问包经理，他刚才谈到二级、三级、四线市场发展，从上海或者是沿海品牌往这些地方发展，特别要注意哪些事情？风险在哪里？

    【包晓玮】：就目前来讲，诺贝尔已经在全国有了48家分公司，在主要的省会城市。包括我们有一些省已经有了2到3家分公司的规模。我们再进一步拓展地级市、县级市的过程中，就如同圣象陈总之间报告里面所说的，像这种三四线城市的开发，对于一个分公司要提升它的销售是有着比较大的帮助作用，而且这个也是相对来说比较容易实现的。诺贝尔如果是开发一个县级市的话，一年经销商的销售额能够做到80到100万，就已经达到了平点。一个月平均做10万就够了，瓷砖这一块，客单价平均2万是非常低的，一个月只要做5单客户就可以了。相对来讲，让我们有比较有信心借助诺贝尔今天的品牌知名度和影响力去开发空白网点。在开发的过程中，我们觉得你对经销商的选择是至关重要的，你要选择一个非常好的合作伙伴，这是对你网点的开发是否成功具有非常重要的作用，如果你这个合作伙伴选不好，你这个网点现在开发起来，半年一年做不下来，倒闭了，回过头来第二次再要去开发网点会面临比较大的困难，体现在招商、市场口碑等等方面。所以我们觉得开发新的网点，慎选合作伙伴是非常重要的。

    【高维新】：时间差不多了，我们可以欢迎最后一个问题。

    【现场提问】：我想请问一下诺贝尔的包经理，我是罗马瓷砖的，我问一个大家比较关心的问题，今年一年陶瓷行业经历了比较低迷的销售状态，作为诺贝尔我们陶瓷界的龙头企业，在明年销售策略上有什么具体的调整？

    【包晓玮】：首先诺贝尔整体的产品线是比较长的，刚才你问了这个问题以后，我直接想说两字就是要“提价”，高端产品要提价，作为一个品牌开发三四线城市，包括关注类似上海的五大房里面“三房”的客户群体，也有相应的中低档价位的产品适应他们的需求，如何把你的产品价格形成层次化满足不同群体的客户需求，这是明年我们要去调整的东西，主要还是结合我们的产品去做。

    【现场提问】：我今天听了很多，刚才我听在座的嘉宾回答问题的时候，都是传统理念的扩大和扩张，没有听到你们对新的营销模式的分享，目前在电子商务越来越受到关注的时候，在座的几个大老们是应对这个市场的变化的呢？你们有没有新的想法或者是新的创意？

    【王伟东】：其实这个问题是非常有挑战性的。首先我们在网站上准备开店，这个店不是销售炉子，而是销售我们的服务，我们的延保合同。第二，我们准备和几家网络公司合作，准备开网上的店，但这个网上的店不是直接的做，而是通过这个网上的店落地之后，通过各个地方的代理商去落地。第三个，明年我们会网上开网上展厅，大家不用去全国各地的400家展厅去看，可以先在网上浏览一下我们最新的产品以及为消费者带来的好处。

    【包晓玮】：我们诺贝尔跟威能王总讲得类似，我们现在也有自己分公司的官方网站，也有相应的一些产品展示。但我们这样一个网站开在那里，不能说是为了做销售，仅仅是为了做推广、服务、咨询的功能。这可能跟我们的营销模式有关系，我们每个城市都有相应的经销商，暂时不会考虑直接做B2C的工作，但利用网站把自己的平台展示好，把自己的品牌展示好，把服务咨询的东西带到消费者身边。

    【陈大男】：今天的主题里面还有一个创新问题。其实创新很多时候都认为一定是非常重要的，一定是颠覆性的。其实创新的动力来自于三个方面，第一个现有的产品不足和缺陷能够克服，就是创新，这是所有创新里面就是占最大比例的，不断的改进产品就是在不断创新，消费者可以得到更满意的产品。第二个是引导产生新的需求的产品，还有一种是基于技术性进步，像CPU从286、386、468到奔腾到双核是源于技术本身进步的，真正颠覆性创新的是比较少的，比方说数码相机代替了传统的感光胶卷相机，这种颠覆性的所占比重是比较少的。创新怎么样去理解？大家对苹果很认同，但苹果的创新是从点点滴滴开始做的。在家电行业基本上划分为“白电、黑电”，苹果是从形状的改变、颜色的改变，从设计方面做了改变，后来推出了全新的IPAD等等，乔布斯完全颠覆性的找的是原来做陶瓷洁具的设计师、做时装的设计师，引入了完全不同的观念，所以带来了全新的理念和全新的产品，这是他的创新方面，所以大家比较认同这一点。其实创新并不复杂，我们随时随地可以看到很多的创新变革，经常坐飞机就会有一种感觉，十年以前坐飞机拿着一杯水还没有喝完，不知道放在哪里，现在有一个小的杯架让你放。拿我们地板行业来说，这种改变很多很多，其实一个企业要做很多定位，产品定位、价格定位，其实首先要做的是公司定位。公司最擅长做什么？这个行业里面的产品还有很多如果说顾客需要，没有被其他企业利用过的客户利益，这就是最佳的结合点，我们实木复合地板就有这样，当大家还在专注于传统实木、强化木地板的话，率先这样定位，把客户利益需求释放出来，这就是一种创新。

    【花林荣】：电子商务有几个趋势，一个趋势是它的消费金额越来越大，原来只停留在百货类的，现在大宗商品都可以做。还有一个趋势是年龄结构越来越大。但是家居行业做电子商务，有几个难点，一个难点就是像厨柜有一个标准化的问题，还有一个难点就是消费者对产品的认知程度的问题。为什么现在很多人敢于在网上消费一些大宗的商品，是因为第一商家的品牌有保证，第二个消费者对产品本身非常了解，比如像电视、电脑，尽管价值也很高，但它的品牌包括消费者对产品本身的认知程度很高。消费者对厨柜或者对瓷砖、地板这些东西，包括对像威能这样的供暖系统，消费者不懂，他一旦不懂的情况下，不敢通过电子商务平台实现购买。当然理想的状态，电子商务势必通过网上下单，通过现代物流体系实现无接触的成交。实际上给大家一个意见，也是通过我个人通过一段时间网络营销上面的心得吧，你的品牌包括你的产品，你的行业，一定要发展电子商务，如果说等消费者完全认知的时候，再来做这块东西的时候，你就落后于别人很多。这取决于你对电子商务平台的依附以及利用程度，我们现在是线上吆喝线下干活，哪怕只是从电子商务平台收10块钱的定金，或许顾客的信息，通过线下实质性的接触。但随着行业的发展，包括消费者的认知程度的提高，包括行业标准不断确立，我相信以后电子商务肯定是什么都可以卖的。前一段时间有一个朋友，88年的，自己去装修，她所有的东西都是网上买的，觉得有点不可思议。尽管趋势是消费者是年龄结构越来越大，但电子商务主营消费群体快要到来，所以提前做电子商务，也是一个市场教育的过程。

    【高维新】：请各位用热烈的掌声感谢四位演讲嘉宾。